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Le management – également appelé gestion¹ ou administration – désigne l'ensemble des techniques de planification, d’organisation, de direction et de contrôle mises en œuvre dans une organisation afin qu'elle atteigne ses objectifs.
Le management désigne aussi l'ensemble du personnel responsable d'une entreprise ou d'une organisation, qu'on nomme en français « cadres », « dirigeants » ou « direction »².

Sommaire

Étymologie

Le terme issu du verbe anglais to manage a une étymologie très ancienne et discutée. L’Oxford English Dictionary fait découler le terme management du vocabulaire français, et plus particulièrement du substantif « mesnage » et du verbe « mesnager » qui, au XIII^e siècle, caractérisent « l'art de gérer les affaires du ménage », c'est-à-dire « conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse » .
En français, cette famille de termes a évolué au fil du temps :

- d'abord pour signifier l'idée d'une gestion des relations à autrui « menée de façon réfléchie et pondérée »,

- pour finalement donner à l'époque moderne naissance aux termes ménager et ménagement.

On remarque ainsi que l'étymologie du terme management recouperait celle du terme « éco-nomie » dont l'étymologie grecque (oikos - nomos') signifie que l'on s'intéresse aux « lois qui régissent la gestion domestique ».
Cependant, une autre origine est également évoquée : le verbe français mesnager serait un terme d'équitation provenant de l'italien maneggiare, signifiant « tenir en main les rênes d'un cheval » (du latin manus : la main). Par extension, mesnager aurait peu à peu désigné le fait de tenir les rênes d'une organisation et non seulement d'un cheval. Le terme aurait subsisté en équitation au travers du mot manège.
Bien qu'adopté par l'Académie française avec une prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas l'emploi de cet emprunt à l'anglais. Cependant, même si l'usage, notamment au Québec, ne dissocie pas toujours les termes « management » et « gestion », ils ne sont pas parfaitement synonymes en France, comme le montrent les titres des manuels couramment utilisés³ :

- le terme « management » désigne plutôt les pratiques et les savoir-faire associés à l'organisation du travail collectif et aux relations humaines, avec une dimension surtout qualitative : management stratégique, management de projet, management participatif, etc.

- le terme « gestion » désigne plutôt les techniques de conduite des affaires en général, avec une dimension surtout quantitative : gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de gestion, etc.

Enjeux

En s'efforçant d'améliorer de manière incessante son action, le périmètre de référence du « management » s'est constamment élargi.
La problématique du management s'efforce - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation - d'intégrer l'impact de dimensions nouvelles sur l'art de décider et de gérer :

Respect des intérêts et représentations d'un maximum de parties prenantes aux activités du collectif de personnes ou de l'entreprise.
Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme).
Mesure, pondération et responsabilisation des acteurs vis-à-vis du risque.
Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences de tous et de chacun.

Il est d'usage de distinguer :

La stratégie d'entreprise qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à entretenir une relation pertinente et durable avec son marché (soit l'élaboration par les gestionnaires d'une vision dite « externe »).
Le management de projet ou le management de programme qui concerne le savoir-faire pour organiser les processus nécessaires au maintien et au développement de l'organisation
Le management opérationnel qui autorise le meilleur pilotage des actions dans tous les lieux et toutes les phases de leur mise en œuvre
Le contrôle de gestion qui définit la capacité à disposer du niveau nécessaire et suffisant de contrôle interne. Qualité qui dépend à son tour du positionnement concret d'une telle fonction au sein de l'entité, pour mesurer et évaluer les synergies, cohérences et liens effectifs entre ces deux types de management.

Dans une optique moderne, en supposant que la production est seulement induite par la demande, le management se réduit aux grandes fonctions suivantes : marketing (et vente), logistique, finance, organisation par la gestion de la qualité, le management du système d'information et celui de la gestion des ressources humaines).

Histoire du management

Même si la pratique «managériale» existe depuis que les hommes font société, la formalisation du « management » est relativement récente.
Dans son acception actuelle, on peut retenir comme définition du management celle de T.T. Paterson dans son ouvrage, Théorie du management, paru chez Gauthier-Villars en 1969 : « Mise en œuvre et coordination des fonctions et des personnes qui remplissent ces fonctions de façon à atteindre un but donné ». Extrait de, Le management durable, Astouric A., Chronique Sociale, 2004

Les précurseurs

Fin du XIX^e siècle et début du XX^e siècle, Plusieurs précurseurs méritent d'être signalés :

Henri Fayol

Selon les idées émises par Henri Fayol, dans son ouvrage Administration industrielle et générale paru en 1916, le management est porté par une fonction transversale qu'il nomme « Fonction administrative » et qui a pour objectif de veiller aux cinq grandes fonctions spécifiques et verticales que sont :

Fonction technique : produire, transformer et fabriquer;
Fonction commerciale : achat, vente et échange;
Fonction financière : rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux;
Fonction de sécurité : protection des personnes et des biens;
Fonction comptable : calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine).

De même, Fayol indique que le management suppose que ceux qu'il appelle les « administrateurs » soient capables de mettre en œuvre la palette des compétences essentielles, à savoir : «Prévoir. Organiser. Commander. Coordonner. Contrôler.»⁴ Le souci de précision et de rationalité doit donc présider dans l'administration et l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la disposition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise.
Ainsi nait « l'administration moderne », qu'on préfère désigner sous le terme – plus dynamique et moins connoté – de « gestion ». Le travail du dirigeant n'échappe dès lors plus à la systématisation : chaque élément doit être optimisé, depuis la prévision jusqu'au contrôle en passant par la décision.
On reconnaît sous les principes de gestion énoncés par Fayol (prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler) les termes repris aujourd'hui sous l'acronyme « PODC »: « Planifier. Organiser. Diriger. Contrôler. » (voir Roue de Deming).

Frederick Taylor

Frederick Taylor⁵ propose le concept d'organisation scientifique du travail tendant vers une one best way. Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith⁶ avait soulignés (avant lui Platon⁷ au niveau de la société).

Louis Renault et Henry Ford

En France, Louis Renault s'efforce de réorganiser les méthodes de travail dans son entreprise et réalise les premières tentatives de travail à la chaîne dans le secteur automobile. Aux États-Unis, Henry Ford développe le système fordiste et apporte la preuve qu'une augmentation des rendements peut être obtenue par des réorganisations mais aussi en contrepartie de bons salaires.

L'école des relations humaines

Le facteur humain devient progressivement un thème de recherche pour le management.
À partir des années 1920, Mary Parker Follett⁸ l'introduit dans la réflexion managériale.
Rapidement après les années 1930, avec Elton Mayo⁹ par exemple, le management s'inspire de la psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawthorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention spéciale).
L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme par exemple Max Weber¹⁰ et Michel Crozier, puis de la stratégie de l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de management que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Mintzberg et Michael Porter parmi d'autres, ont participé à explorer.

Tendances contemporaines

Le "Management Moderne"¹¹ "s’intéresse davantage aux problématiques concrètes de motivation, d’adhésion et d’intégration des individus".
Il a pour objet de "transformer la Vision Managériale" afin de "répondre aux problématiques nouvelles du management dans les contextes modernes".
"L’organisation taylorienne par fonctions est encore trop présente dans nos organisations". Et ce, "malgré tous les efforts consentis". "Le modèle doit évoluer autant en douceur qu’en profondeur", indique Michel Nekourouh.

Concepts de management supports de l'organisation.

Les approches épistémologiques de management se sont diversifiées durant la même période

L'économie des organisations qui s'efforce de relier celles-ci avec l'économie générale.
et la sociologie des organisations qui s'attache à comprendre la cohérence intime de chaque organisation.

Au carrefour de ces deux domaines, le management cherche par un juste mélange à trouver la voie d'amélioration de l'organisation :

-en s'inspirant de modèles-types d'entreprise

-mais aussi en sélectionnant les leviers spécifiques pertinents (bonnes pratiques, outils et méthodes de gestion).

Le management réunit finalement la gestion des ressources humaines, et plus globalement la gestion de l'organisation.

Fonctions de gestion

H. Fayol énonçait qu'administrer (gérer) c'est "prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler". Partant de là, certains ont pu considérer que les quatre principales fonctions relevant des gestionnaires sont la planification, l’organisation, le leadership et le contrôle¹². Il s'agit là d'une interprétation de la gestion comme d'une fonction de pilotage d'une organisation. Mais l'on peut aussi considérer que gérer et manager sont tout simplement synonymes, ce qui oriente alors le gestionnaire vers la prise de décision et la recherche d'optimisation (voir plus bas la notion de gestion).

Planification

La planification se définit comme le processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs à atteindre et dresse les plans de travail devant mener à leur réalisation¹³. La planification se fonde en géneral sur une analyse du chemin parcouru par l'entreprise, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre¹³.

Étapes de planification

Outre la dimension principale qui est le temps(Quand), la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques)¹⁴.

Analyse des possibilités et des dangers ainsi que des forces et des faiblesses de l'entreprise ;
Orientation de l'entreprise ;
Examen des options possibles et choix de la stratégie appropriée ;
Établissement des liens entre les stratégies, d'une part, et les plans opérationnels, la politique et les budgets ;
Préparation des plans détaillés ;
Analyse des plans visant à assurer la réalisation des objectifs¹⁵.

Organisation

La deuxième fonction de la gestion, l’organisation, consiste à définir la composition des groupes de travail et coordonner leurs activités. Elle entraîne la création de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler de concert à l’atteinte d’objectifs communs¹³. Cette étape est essentielle en tant que fonction de la gestion, tandis que lors de ceci, les gestionnaires délimitent les pouvoirs et responsabilités, puis les repartissent entre les individus. Non seulement qu'un degré de subordination est établi, mais aussi les responsabilités et l'obligation de rendre des comptes¹³.

Étapes de l'organisation

Choisir les moyens et les méthodes appropriés ;

Déterminer les besoins en ressources humaines et matériels ;

Définir leurs interrelations ;

Répartir les tâches de manière à atteindre les objectifs visés¹⁶.

Pilotage et leadership

Le leadership consiste à diriger les employés chargés d’exécuter le travail et à faire progresser les choses, c’est-à-dire à exercer sur eux une influence positive¹⁷. La formation, la communication et la motivation représentent les principales tâches liées au leadership¹⁷. C'est en facilitant leur travail et en les stimulant que les gestionnaires peuvent motiver les surbordonnés à devenir plus productifs, à atteindre leurs objectifs et à travailler dans un esprit de collaboration¹⁷. La motivation, la coordination et la mobilisation des individus et des équipes de travail pour œuvrer ensemble afin d'atteindre les objectifs organisationnels¹².

Six qualités essentielles d'un bon leader

La perspicacité créative (poser les bonnes questions) ;
La sensibilité (ménager la susceptibilité des autres) ;
La capacité d'avoir une vision de l'avenir (capacité de se projeter dans l'avenir et d'imaginer une organisation parfaitement adaptée aux besoins futurs) ;
La souplesse (faculté d'adaptation) ;
L'aptitude à amener les gens à se concentrer sur un objectif (canaliser les efforts individuels ainsi que l'énergie et les ressources) ;
La patience (s'intéresser au long terme)¹⁸.

Contrôle

Le contrôle se définit comme l’examen par lequel on s’assure que les résultats obtenus sont conformes aux buts et qui permet d’apporter, au besoin, les corrections nécessaires pour réorienter l’entreprise vers ses objectifs¹⁷. Le contrôle est un processus critique qui incite les employés à questionner la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation.

Étapes du contrôle

Mesurer les progrès accomplis selon les plans, normes et politiques établis pour atteindre un objectif;

Déceler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée;

Identifier les causes et correctifs nécessaires¹⁹

Gestion

Si on considère que gérer et manager sont synonymes on peut d'abord se référer à Henri Fayol pour lequel "administrer (gérer) c'est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler". Cette fonction consisterait donc surtout à piloter une entreprise. Pour l'auteur contemporain Henry Mintzberg un manager (ou gestionnaire) remplit trois rôles complémentaires et interdépendants : un rôle interpersonnel, un rôle informationnel et un rôle décisionnel. Ce dernier rôle nous rappelle une conception très traditionnelle de l'activité de gestion qui serait d'abord l'art de la décision. Il ne s'agit pas de n'importe quelle décision mais de la décision économique: celle qui doit permettre d'optimiser l'utilisation des ressources rares qui sont disponibles pour produire et vendre des biens capables de satisfaire des besoins humains. La boucle est bouclée et la gestion rejoint l'économie et sa définition selon Lionel Robbins: « l'économie est la science qui étudie le comportement humain en tant que relation entre les fins et les moyens rares à usage alternatif ». C'est lorsque ce comportement humain s'orienterait vers une recherche de rationalité et d'optimisation qu'il pourrait donc être qualifié de gestion.

Management et services de l'organisation

L’entreprise comme le management pour des raisons de responsabilisation sont composés de 6 grandes composantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepreneurial stratégique assurant la production par l'utilisation de ressources matérielles dont les ressources en matière première et les consommables.

Service commercial (marketing et vente)

Les deux principaux rouages du service commercial sont:
- La force de vente composée des vendeurs itinérants (représentants, VRP) qui sont chargés de prospecter physiquement la clientèle. Cette force de vente est animée par un chef des ventes ou un inspecteur des ventes qui organise les tournées et prépare les argumentaires de vente des représentants.
- L'administration des ventes composée de personnel administratif chargé de tenir le fichier client, de suivre le traitement des commandes et d'assurer un support administratif à la force de vente.
Ces rouages sont complétés en amont par le service de marketing qui met en œuvre le marketing-mix après avoir étudié le marché et par les services des expéditions et de l'après-vente, en aval. L'auteur qui a le mieux insisté sur l'importance du marketing dans la commercialisation et en a fait une véritable fonction de l'entreprise est Peter Drucker.

Service financier

La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité qui induit aussi une limite en termes de ressources de l'entreprise et qui utilise les informations fournies par la comptabilité générale. Les partenaires externes de l'entreprise en lien avec ce service sont principalement les apporteurs de capitaux (actionnaires ou associés) et les préteurs (banques et souscripteurs de titres obligataires).
La Direction Financière est responsable des équilibres financiers de l'entreprise. Elle fixe les objectifs de marge. Elle décide donc des prix de vente en ayant la connaissance des prix de revient et des incertitudes sur ces prix de revient.
La Direction Financière connaît les banques et les taux pratiqués. Elle statue sur les emprunts à effectuer pour accompagner les développement de l'entreprise. Elle est responsable de la rétribution de l'actionnaire, du remboursement des prêts, du paiement des salaires, du paiement des charges, du paiement des fournisseurs.

Services responsables de l'organisation

Les composantes internes relatives à la gestion de la qualité de l'organisation dont l'objet est l'amélioration des synergies (ou de la flexibilité) source de capital immatériel sont :

les employés (avec la gestion des ressources humaines gérant le capital humain)
les flux d'informations (avec l'urbanisation du système d'information et le management du système d'information)
les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. (par la logistique)

Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction dans leur association, elles doivent travailler en symbiose autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une sorte de « contrat social » incarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle collective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même (regroupant tous les collaborateurs) que du service (regroupant certains collaborateurs) et de chaque employé.
Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même bateau. Si quelqu’un fait un trou dans la coque, tout le monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, tout le monde coule. Cela signifie aussi que lorsque quelqu’un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent le faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non performance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans une commande, problèmes informatiques initiant des erreurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le monde en supporte les conséquences. L’entreprise appartient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes internes : les actionnaires, les salariés, du PDG à l’ouvrier, le renouvellement des machines ou l'implémentation de systèmes d'information... Cela sans léser les composantes externes : satisfaire le client et ne pas décourager les fournisseurs.
Cela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contrepouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneurial collectif par un ou des individus, doit être jugulé.

Relation entre le management et d'autres concepts

Management et stratégie

La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de s'insérer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extérieur. Définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise de décision est précédée par une phase de diagnostic et suivie par une phase de mise en œuvre. La stratégie peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management stratégique. La formulation stratégique a pour objet de structurer la démarche de réflexion des dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les conditions de mise en œuvre de ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir la performance attendue.
Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'est-à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratégie donne généralement lieu à la planification d'actions pour atteindre des objectifs précis sur une période donnée. Tous les outils de la gestion courante vont permettre au gestionnaire d'atteindre les objectifs définis dans le cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque petite décision prise sur le plan financier, économique, marketing, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble plus large que l'on nommera management opérationnel. Le management devra rester conscient des limites du pouvoir prédictif de la stratégie relative à toute prise de décision (auto-réalisation de la stratégie, difficultés à faire accepter le changement...) et de son coût.
La Direction de la Stratégie statue sur les offres à long terme et donc les activités de l'entreprise qui généreront la satisfaction du client, avec la meilleure marge, le meilleur potentiel, et le minimum de risques. La Direction de la Stratégie participe aux décisions de politique industrielle à l'échelle d'un pays, d'une région, etc. La Direction de la Stratégie connaît les organismes de recherche et la politique étatique à l’égard de ces organismes et leur orientation en termes de recherche.

Management et gouvernance

La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d'une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs à assigner à l'organisation peuvent se manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée générale, conseil d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le management des structures de gouvernance est particulièrement complexe.
Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus.
L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en compte de l'éthique dans les relations avec les autres.
En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnés, et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début du vingtième siècle, le management analyse les répercussions qui découlent des types de leadership.
Pour développer ce type de gestion, le Management équitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail. Il place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social.

Management et système d'information

Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité de la direction des systèmes d'information (DSI) qui gère le management du système d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information. En management du système d'information, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques.
Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s'appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exerçant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au cœur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise.

Management et microéconomie

La microéconomie part d'une analyse des marchés voire d'études de marché dont elle déduit des fonctions mathématiques. Elle cherche à préciser les conditions d'équilibre de l'offre et la demande sur le marché par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des acteurs dans les situations de marché. Elle se situe principalement en dehors de l'entreprise qui n'est qu'un acteur du marché. Comme a pu le souligner Henry Mintzberg, le management, 1988</ref>. Plus les situations deviennent réelles et plus le travail mathématique doit devenir intense, long et coûteux. Ce qui est l'inverse de l'intention du management. Celui-ci se situe dans l'entreprise qu'il s'agit de gérer de façon optimale, même si H. Simon a montré que cette recherche d'optimisation s'inscrit dans une rationalité limitée. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les très grosses entreprises et surtout pour l'État cherchant à faire des études ponctuelles à partir d'études de marché, permettant ensuite d'élaborer certaines fonctions explicatives des évolutions des prix et des quantités produites et échangées.

Management et finance

Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se caractérise au niveau stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et donc particulièrement de l'intérêt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport aux autres domaines du management, permet à la finance par l'usage de postulats spécifiques (HEM par exemple...) de pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement mathématisés et donc utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en maintenant un niveau de pertinence élevé. La finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi réellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche à fournir une information dirigée non pas systématiquement à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est donc pas toujours la même à juste titre. Cette problématique prend tout son sens dans les entreprises à stratégies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politisées...) nécessitant surtout des approches non financières. De plus la finance se caractérise par l'usage traditionnel d'analyses basées sur le risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres étalons de mesure. Dans le cas d'analyse financière des groupes, il sera nécessaire de réaliser des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir considérablement le coût du contrôle des parties prenantes.

Management et suicide

Conformément à la règle selon laquelle il faut "expliquer le social par le social"²⁰, Émile Durkheim utilise la méthode des variations concomitantes, afin d'établir un lien entre le suicide et d'autres faits sociaux. Le management a pour objet la mise sous tension de l'organisation et par conséquent il peut être une cause de suicide si les responsables ne prennent pas en compte les sensibilités des divers partenaires de l'entreprise.
Émile Durkheim distingue certains types de suicides²¹ pouvant être reliés au management²² :

Le suicide altruiste et fataliste : Le management peut diminuer le degré d'intégration à un groupe social de référence d'un subordonné par la comparaison de résultats et sa divulgation au reste du groupe. Si le subordonné ne vit que par le groupe, cette situation peut entraîner un suicide.
Le suicide anomique : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû à un relâchement des normes sociales. Il peut néanmoins être causé par le fait de mal vivre un chômage ou une mise à la retraite.
Le suicide égoïste : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû au besoin de s'affirmer en opposition au groupe.

Il est difficile de lier statistiquement le management et le taux de suicide, car les causes peuvent être externes à la vie dans l'entreprise. Il semble néanmoins prouvé que le besoin d'être intégré à un groupe peut causer un suicide par l'usage du management. Le résultat peut représenter un stigmate²³ pour qui ne sait pas éloigner son identité sociale virtuelle et réelle. Le management doit donc intégrer ce risque et revoir sa communication interne par un audit interne préalable et une gestion des ressources humaines responsable (durable).

Management et pédagogie

pour l'étude des liens entre la pédagogie et le management, voir : Management et pédagogie.

Management et productivité

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L'effet du management sur la productivité des entreprises est généralement difficile à estimer. Dans une étude publiée en 2013 dans le Quarterly Journal of Economics, Nicholas Bloom et ses co-auteurs présentent les conclusions d'une expérience contrôlée menée en Inde dans laquelle ils ont offert à un groupe d'entreprises tirées au hasard un service de conseil pour améliorer leurs pratiques managériales. En comparant, les performances de ces entreprises avec les entreprises appartenant au groupe de contrôle, ils peuvent identifier l'effet des innovations managériales sur la productivité. Cette étude montre que la productivité a augmenté de 17 % en un an dans les entreprises ayant bénéficié du conseil en management²⁴.

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mercredi 21 août 2013

Management