Stratégie d'entreprise

La stratégie d'entreprise (ou management stratégique ou politique générale) est :

selon Igor Ansoff : « le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui »¹.

selon Michael Porter : « la réalisation des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise dans le long terme et la dotent d'un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable ».

selon F. Leroy : « la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable »².

La stratégie est communément considérée comme l'apanage du dirigeant d'entreprise.
La finalité de la stratégie n’est pas seulement de dégager un profit ponctuel, mais d'assurer la pérennité de cette génération de profit³, même si les cas d'entreprises dont la performance reste durablement supérieure au marché restent extrêmement rares⁴.

Sommaire

• 1 Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise
  • 1.1 Enjeux de la stratégie d'entreprise
    • 1.1.1 Définition du concept de stratégie
  • 1.2 Histoire de la stratégie d'entreprise
• 2 Les démarches stratégiques
  • 2.1 Écoles de pensées en stratégie
  • 2.2 Démarche de l'école du positionnement
• 3 Les choix stratégiques
  • 3.1 Stratégie formulée par domaine d'activité stratégique
  • 3.2 Évolution du périmètre de l'entreprise
  • 3.3 Modalités de développement
• 4 Le déploiement stratégique
• 5 Les stratégies émergentes
  • 5.1 La sur-utilisation du contrôle de gestion
  • 5.2 La sur-utilisation du marketing
• 6 Notes et références
  • 6.1 Articles connexes
  • 6.2 Liens externes
  • 6.3 Bibliographie

Enjeux et histoire de la stratégie d'entreprise

Enjeux de la stratégie d'entreprise

Définition du concept de stratégie

La stratégie d'entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois questions :

1. Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ?
2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?
3. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques.
Le succès d'une stratégie d'entreprise est toujours relatif et non absolu : il doit se mesurer par rapport au succès de la stratégie des concurrents. L'objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel.
La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l'organisation (prépondérantes selon l'approche par les ressources) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon la théorie de l'écologie des populations⁵). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie (selon la théorie institutionaliste).
Le dirigeant est nécessairement soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision⁶. Il risque donc de se contenter de s'approprier les stratégies émergentes développées par l'entreprise⁷ ou de surinterpréter les succès passés⁸.

Histoire de la stratégie d'entreprise

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont apparus dans les années 1960 aux États-Unis.

• Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

• Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie (notamment Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Jay Barney ou W. Chan Kim et Renée Mauborgne) et par les cabinets de conseil en stratégie du type Boston Consulting Group, McKinsey & Company ou Arthur D. Little.

Les démarches stratégiques

Écoles de pensées en stratégie

On trouve dans la littérature un très grand nombre de définitions de la stratégie de l'entreprise, mais la plupart des définitions mettent explicitement ou implicitement l'accent sur les points suivants :

1. La stratégie doit identifier les domaines d'activité de l'entreprise (son périmètre).
2. Et allouer des ressources à ces différentes activités.

Selon Henry Mintzberg⁹, il est possible de distinguer huit écoles de pensée en stratégie :

Écoles de pensées	Ce qui dicte les choix	Cœur de l'analyse
École du positionnement	L'environnement	Le rapport de force
Approche évolutionniste	L'environnement	La capacité d'adaptation
Théorie institutionnaliste	L'environnement	Le consensus de bonnes pratiques
École entrepreneuriale	Les ressources et les compétences	La vision du dirigeant
Planification stratégique	Les ressources et les compétences	La maîtrise de l'information
École de l'apprentissage	Les ressources et les compétences	La capacité à apprendre
École culturelle	La culture	Les convictions implicites
École du pouvoir	La politique	Lobbying, coalitions, négociations, intrigues

Pour Wright, la stratégie est délibérée : elle se définit comme étant «  les plans pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise » .
Pour Mintzberg, la stratégie est émergente : elle prend forme progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines de ces actions sont délibérées, prévues et planifiées. D’autres sont émergentes et répondent à des évènements non prévus auxquels la firme réagit.
Pendant longtemps les dirigeants ne se sont intéressés qu’à la stratégie délibérée. Beaucoup d’outils ont été développés dans le domaine de la planification stratégique pour les aider à mieux prévoir leur environnement et mieux planifier leurs opérations afin d’atteindre leurs objectifs.
Pourtant, en pratique la stratégie trouve son équilibre entre stratégie délibérée et stratégie émergente. La « stratégie parapluie » prédit les grandes lignes et se laisse la possibilité d’ajuster son plan en cours de route ou de réagir à des évènements inattendus. Il s’agit en ce cas de concilier l’apprentissage et le contrôle.

Démarche de l'école du positionnement

La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes :

1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)
2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur, également proposé par Michael Porter, et le modèle VRIN développé par Jay Barney (les ressources de l'entreprise sont-elles génératrices de valeur, rares, inimitables et non-substituables ?)
3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)
4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL
5. Évolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d'Ansoff) : diversification, internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats

Les choix stratégiques

Stratégie formulée par domaine d'activité stratégique

Selon Michael Porter, il est possible de distinguer les stratégies génériques suivantes au niveau de chacun des Domaines d'Activité Stratégique (DAS) :

• Les stratégies de domination par les coûts, qui consistent pour un DAS à proposer la même offre que les concurrents, mais à un prix inférieur : c'est l'approche revendiquée par Hyundai dans l'automobile ou Leclerc dans la grande distribution. Pour cela, on s'appuie souvent sur l'effet d'expérience, qui permet de réduire le coût marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce principe est appelée stratégie de volume.

• Les stratégies de différenciation, que l'on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher : BMW, Apple, Starbucks, Häagen-Dazs, etc.) et différenciation vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les concurrents, mais vendue moins cher : easyJet, Ryanair, Lidl, Dacia, Bic, H&M, etc.). Dans les deux cas, il s'agit de créer un différentiel positif entre l'écart de coût et l'écart de prix par rapport à l'offre de référence : soit on accroît le prix plus que le coût (différenciation vers le haut), soit on réduit le coût plus que le prix (différenciation vers le bas).

• La stratégie de focalisation : on se focalise sur une niche de marché. Pour cela, il faut que le marché soit suffisamment petit pour ne pas attirer de gros concurrents et qu'il nécessite des investissements suffisamment spécifiques pour rebuter d'autres petits concurrents. Le principal piège d'une niche est de la faire grossir.

Un autre modèle, beaucoup moins utilisé, a été développé par C. Hax et D.L. Wilde (2001), le modèle Delta, qui distingue trois stratégies de base : le verrouillage (lui même appuyé sur un standard de produit ou bien un rôle d'intermédiaire dominant dans l'échange), le meilleur produit (combinaison de la différenciation et du faible coût) et les solutions "orientées clients" (basées sur un élargissement de l'offre aux clients et une redéfinition de la relation-client). Ces trois stratégies sont représentées comme les sommets d'un triangle, ce qui permet de faire apparaitre quelques stratégies intermédiaires.

Évolution du périmètre de l'entreprise

Le périmètre de l'entreprise peut être étendu de différentes manières :

• les politiques de diversification modifient le périmètre d'activité de l'organisation en termes de nouveaux produits et/ou de nouveaux marchés.

Elles se différencient en :

diversification liée (lorsqu'il existe des synergies entre la nouvelle activité et l'ancienne : iPod, iPhone et iPad pour Apple)

diversification conglomérale (lorsqu'il n'existe pas de synergie : transport aérien et téléphonie pour Virgin).

L'internationalisation est une forme particulière de diversification.

• Les politiques d'intégration : Cette politique implique une croissance interne ou une croissance externe.

L'intégration horizontale correspond à une extension du périmètre d'activité à des domaines connexes (nouveaux produits, nouveaux marchés, voire les deux). Si l'activité est la même, on parle de confortement. Si la nouvelle activité présente des synergies avec l'activité précédente, on parle de diversification liée, sinon on parle de diversification conglomérale.

L'intégration verticale consiste à s'étendre le long de sa filière, soit en amont (pour concurrencer ses fournisseurs), soit en aval (pour concurrencer ses clients).

• Les politiques d'externalisation : cette politique consiste à céder une partie de son activité à des prestataires externes.

Modalités de développement

Afin de mettre en œuvre les évolutions du périmètre d'activité (diversification, intégration, externalisation, etc.), trois modalités de développement sont envisageables¹⁰ :

La croissance interne ou croissance organique : l'entreprise se développe à partir de ses propres ressources.

La croissance externe qui implique l'acquisition ou la fusion avec d'autres organisations.

Les alliances ou partenariats, qui visent à nouer des collaborations avec d'autres organisations. On parlera d'alliance pour désigner des coopérations entre concurrents (par exemple Skyteam ou Star Alliance dans le transport aérien), et de partenariats pour désigner des coopérations entre non concurrents, soit entre clients et fournisseurs, soit entre des entreprises qui n'entretiennent pas de relations économiques directes (par exemple la SNCF et Avis).

Le déploiement stratégique

Pour mettre en place la stratégie, il est généralement nécessaire d'appliquer :

• Une conduite de changement, notamment par un contrôle de gestion et l'aide de la DRH.
• Une bonne gestion des connaissances. Il se décline en deux stratégies : codification et personnalisation.
• Une nouvelle organisation et un nouveau système d'information (management du système d'information).
• Une nouvelle chaîne logistique (supply chain management).

Les stratégies émergentes

La sur-utilisation du contrôle de gestion

Les stratégies émergentes partent de l'idée qu'il est possible de faire formuler la stratégie de l'entreprise par les responsables opérationnels. Le pilotage et la mise en œuvre de cette stratégie reste néanmoins du domaine des dirigeants.
Les outils du contrôle de gestion (tableau de bord, balanced scorecard...) deviennent les leviers de la formulation de la stratégie. Avec le développement du management du système d'information, il est de plus en plus possible d'envisager des outils interactifs de contrôle¹¹ pour saisir les incertitudes stratégiques.
Avec le développement de certains outils de comptabilité de gestion (target costing...), certains auteurs ont aussi proposés d'envisager une gestion stratégique des coûts dans le cadre de la stratégie d'entreprise¹². Il est en effet possible d'envisager une évaluation des coûts et de la performance des concurrents, des coûts associés à la chaîne de valeur, du suivi de la valeur de marque... avec des outils de comptabilité analytique.

La sur-utilisation du marketing

De manière plus radicale, il est aussi possible d'envisager une approche interne partant de l'idée que certains indicateurs des petites et moyennes entreprises peuvent influencer leur stratégie sans passer par l'analyse des DAS. Cette stratégie résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation.
Les interactions entre produits d'une même entreprise sont déjà prises en compte dans une démarche marketing correctement construite, c'est-à-dire prenant en compte l'analyse du capital immatériel. Ainsi, l'écart conceptuel entre l'approche par une identification des DAS et une segmentation marketing peut être réduit. La segmentation marketing peut servir de point de départ à l'analyse de la stratégie de l'entreprise, à condition néanmoins de prendre en compte les synergies et l'intention stratégique des différentes parties prenantes. Il est ainsi possible de concevoir une stratégie d'entreprise en négociant entre services (par des indicateurs et non entre stratégies individuelles de services). Dans ce but, chacun des centres de décision de l'entreprise peut fournir des indicateurs qui peuvent se résumer dans le schéma ci-dessous.

• Le marketing fournit les indicateurs utiles concernant les sources de volume attendus de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces sources de volume concernent la contribution à la couverture des frais fixes signe d'économie d'échelle par l'adaptation ou la différenciation (niveau de dépassement des coûts cibles en comptabilité analytique, du seuil de rentabilité...), mais aussi l'accès et le pouvoir de marché (part de marché relative).

• L'organisation (par l'intermédiaire de l'urbanisation de son système d'information (management du système d'information), des ressources humaines et de la logistique) fournit des indicateurs utiles concernant les synergies attendues de l'évolution du périmètre de l'entité. Ces synergies concernent, selon certains auteurs, la technologie, la structure sociale, la structure physique, et la culture d'entreprise¹³.

• La finance avec l'outil comptable fournissent les indicateurs nécessaires pour juger de l'opportunité en termes de ressource de trésorerie (entre autres) que représente l'évolution du périmètre de l'entité. L'acquisition d'une entreprise peut être une bonne affaire. Les indicateurs utilisables peuvent être le calcul de l'actif net comptable corrigé (ANCC, pour les entreprises en difficulté), le PER pour les entreprises cotées, le montant du Goodwill pour les entreprises détenant une part importante d'actif intangible, ou les gains de trésorerie (EVA, VAN...).

Le changement de périmètre de l'entreprise peut utiliser une stratégie fonction d'une approche marketing négociée avec les services organisationnels, et financiers

pour les indicateurs d'évaluation de l'entreprise, voir : Évaluation d'entreprise.

pour une approche plus mathématique, voir : théorie des jeux.

Notes et références

1. ↑ Ansoff I., Corporate strategy, 1965, concerne la planification stratégique.
2. ↑ Les Stratégies de l'Entreprise, Dunod collect° « Les Topos », Paris 2004
3. ↑ Viardot E., "Dix leçons de Stratégie à l'usage des dirigeants et de ceux qui veulent le devenir". Thebook edition, 2010
4. ↑ Foster R., Kaplan S., Creative Destruction, Prentice Hall, 2001
5. ↑ Hannan M., Freeman J., Théorie de l'écologie des populations, 1977
6. ↑ Schwenk C., La perspective cognitive en prise de décision stratégique, 1988
7. ↑ Pascale R., Le zen et l'art du management, 1979
8. ↑ Weick K., Les substitues de la stratégie d'entreprise, 1987
9. ↑ Mintzberg H., Safari en pays stratégie, 1999
10. ↑ "Les Stratégies de l'Entreprise", Dunod collect° " Les Topos" , Paris 2004
11. ↑ Simons R., Levers of control - how Managers Use Innovative Control Systems to drive Strategic Renewal, 1995
12. ↑ Shank J., Govindarajan V., La gestion stratégique des coûts, 1995
13. ↑ Hatch MJ., Organization Theory. Modern Symbolic and Postmodern Perspectives, 1997